Warum der Net Promoter Score bei Mitarbeitern nutzlos ist

Es ist eines unserer Mantras, dass man ausgezeichnete Kundenzufriedenheit nur erreichen kann, wenn man gleichzeitig den notwendigen Fokus auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit legt.

Wie man letztere misst, haben wir uns allerdings noch nicht genauer angesehen. Der weltweit gern hierfür genutzte Employee Net Promoter Score (eNPS) ist als Messgröße für Mitarbeiterzufriedenheit weitgehend nutzlos. Der eNPS gibt keinerlei Einblick in die Fähigkeit einer Organisation, das gewünschte Talent für das Team zu gewinnen und auch zu halten. Und während der NPS ein hervorragendes Tool zur Messung von Kundenzufriedenheit ist, macht ihn seine leichte Manipulierbarkeit bei kleinen Befragtengruppen wie z.B. Mitarbeitern außerdem zu einer höchst dubiosen Messgröße.

Manipulation der Befragten

Anders als beim Einsatz des NPS bei Kunden, kann das Ergebnis bei Mitarbeitern leicht dadurch manipuliert werden, indem man den Befragten die zu Grunde liegende Methodik erklärt.

Wir haben oft bei Kunden erleben müssen, wie Bereichsleiter bei Team-Versammlungen erklärten, dass „nur 10 und 9 gute Ergebnisse“ seien und alle anderen Zahlen Unzufriedenheit bedeuteten. Ohne jeden anderen Grund veränderten sich die Ergebnisse in diesen Bereichen dann um bis zu 40 Punkte nach oben und machten jedwede historische Vergleichbarkeit zunichte.

Störende Einflüsse bei eNPS Befragungen

Ein zweiter Grund, warum wir den Net Promoter Score im Mitarbeiterumfeld nicht für sinnvoll halten, ist die Vielzahl möglicher Störfaktoren. So findet z.B. in einem Jahr die NPS-Umfrage vor den Jahresbeurteilungs-Gesprächen statt, im nächsten Jahr danach. Somit wird der NPS plötzlich davon beeinflusst, ob Gehaltserhöhungen zu Freude oder Frust geführt haben. Dies ist nur ein Beispiel für Störfaktoren, die eine sinnvolle Betrachtung des eNPS im Zeitverlauf praktisch unmöglich machen.

Weitere Beispiele sind die Bekanntgabe von Firmenübernahmen, die Berufung einer neuen Führungskraft – oder aber deren Entlassung. All dies sind Faktoren, die den eNPS übertrieben stark und oft erratisch schwanken lassen.

Abbildung 2 fasst die diversen Störfaktoren, die auf den NPS einwirken, zusammen.

Abbildung 2: Risiken des NPS im Mitarbeiter-Umfeld

Zusammenfassend erscheint es also nicht weise, für eine Befragtengruppe die so einfach zu manipulieren ist wie Ihre Mitarbeiter, nur eine Messgröße zur Bestimmung von Loyalität und Beitrag zum Unternehmenserfolg zu wählen.

Figure 3: eNPS vs. GPI – an important difference!

Diese Vielfalt kann gar nicht hoch genug bewertet werden! Denn der eNPS als einzelne Messgröße sagt Ihnen lediglich wie loyal Ihre Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber sind. Das ist allerdings völlig unabhängig davon, wie gut die Mitarbeiter zu Ihrem Unternehmen passen und ob es überhaupt erstrebenswert ist, einzelne Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Der Great People Index™ zeigt Ihnen dagegen, inwieweit Sie das passende Team zur Unterstützung Ihrer Unternehmensziele zusammengestellt haben.

Pragmatisch und flexibel

Der Great People Index™ ist – wie der Name schon andeutet – eine indizierte Kennziffer. Sie setzt sich aus mehreren Datenpunkten zusammen, die bereits in Ihrem Unternehmen existieren. Abbildung 4 zeigt Ihnen einige Beispiele – sortiert nach den 4P der Mitarbeiterzufriedenheit – für Kennziffern die potenziell in Ihrem Unternehmen bereits erhoben werden und zur Berechnung des Great People Index™ herangezogen werden können.

Figure 4: Examples of KPIs contributing to the GPI

Der große Vorteil des Great People Index™ ist, dass er mit der Datenverfügbarkeit im Unternehmen wachsen kann: Zunächst nutzt man die Kennziffern die bereits vorhanden sind und fügt später nach Bedarf und Verfügbarkeit weitere Messzahlen hinzu, ohne die historische Vergleichbarkeit der Daten zu verlieren. Somit ist der GPI nicht nur eine sehr umfassende, sondern auch eine höchst kostengünstige Methode zur Messung von Mitarbeiter-Engagement.

Wie der GPI berechnet wird

Abbildung 5 zeigt anschaulich, wie der GPI in einem Beispiel-Unternehmen von nur einer enthaltenen Kennziffer zu einem Mix aus mehreren berücksichtigten Messgrößen heranwachsen kann.

Figure 5: Example how to calculate the GPI in an organization

In der Periode 1 wird für den GPI zunächst herangezogen was im Unternehmen schon verfügbar ist – in diesem Beispiel die Bonuserreichung. Diesen ersten Datenpunkt indiziert man auf 100 – demzufolge ist der GPI in Periode 1 auch immer 100.

In der Periode 2 geschehen nun zwei Dinge: Erstens liegt der Wert für die Bonuserreichung (in diesem Beispiel) für die Periode 2 vor. Wie man sieht, ist der Wert gestiegen und liegt nun – indiziert – bei 108. Zweitens ist es nun an der Zeit, dem GPI eine zweite Messgröße hinzuzufügen. In unserem Beispiel hier ist es die Beurteilung des Arbeitsumfeldes aus der jährlichen Mitarbeiterbefragung. Da diese Kennzahl zum ersten Mal berücksichtigt wird, wird der aktuelle Wert auf 100 indiziert und mit einem individuellen Gewichtungsfaktor (in diesem Beispiel 30%) in den GPI aufgenommen.

Dieses Muster setzt sich in Periode 3 und 4 fort: Eine dritte (abgeschlossene Trainings) und eine vierte Kennziffer (geleistete freiwillige Sozialstunden) werden dem GPI hinzugefügt. Hierbei werden die Gewichtungsfaktoren so angepasst, dass jede der vier Kennziffern nun einen adäquaten Beitrag zum Great People Index leisten kann.

Stabil und zukunftssicher

Somit hat der Great People Index einen entscheidenden Vorteil: Zum einen wird der Index mit zunehmender Anzahl enthaltener Messgrößen immer stabiler und fluktuiert weniger (siehe Abbildung 3). Zum anderen bleibt der GPI-Vergleich im Zeitablauf erhalten, obwohl zusätzliche Messgrößen hinzugefügt wurden. Das Unternehmen kann also dauerhaft aussagekräftig messen, ob das richtige Talent für das Team gewonnen und gehalten werden kann.

Figure 3: The more KPI contribute to the GPI, the more stable it becomes

Diese Vergleichbarkeit der GPI Ergebnisse im Zeitablauf ist ein entscheidender Vorteil des Great People Index. Bei jeder anderen Messgröße geht diese verloren, sobald eine Unternehmen die Kennzahl – z.B. von eNPS auf Mitarbeiterengagement – wechselt.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie mehr über die Einführung des Great People Index™ wissen möchten. Gerne erklären wir Ihnen die Methodologie und unterstützen Sie auch bei der Einführung dieser effizienten und leistungsfähigen Kennziffer in Ihrem Unternehmen. Mit dem Kontakt-Button am Ende der Seite können Sie den ersten Schritt machen, eine hervorragende Employee Experience als Sprungbrett hin zu einer einzigartigen Customer Experience zu nutzen.

Über experience5

experience5 ist eine Beratungsgesellschaft mit Fokus auf Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie auf wertebasierte Führung. Wir unterstützen Kunden in Nordamerika und Europa bei ihrer Reise durch die drei Phasen der Kundenorientierung und bieten maßgeschneiderte Programme für jede der drei Phasen an.