Vorstellung des Net Promoter Score (NPS)

Der Net Promoter Score (NPS) ist eine weit verbreitete Kennzahl, die Unternehmen dabei hilft, Kundenloyalität zu messen. In einer NPS-Umfrage stellt das Unternehmen seinen aktuellen Kunden eine einfache Frage: Wie wahrscheinlich auf einer Skala von 0 bis 10 ist es, dass sie uns ihren Freunden, Familienangehörigen oder Kollegen weiterempfehlen würden?

Die NPS-Methode wurde ursprünglich von Fred Reichheld im Jahr 2003 entwickelt und hat sich in Voice-of-the-Customer (VoC)-Programmen auf der ganzen Welt durchgesetzt. Zu den Vorteilen der Kennzahl gehört die Tatsache, dass es sich um eine einfach zu verfolgende Größe handelt, die als Nordstern für die CX-Initiative eines Unternehmens dienen kann. Zu den zahlreichen Nachteilen der Methode gehören

• irreführende Vergleiche mit anderen Unternehmen, die von internen Verbesserungen ablenken,
• die falsche Verwendung des NPS zur Messung der Transaktionszufriedenheit anstelle der Loyalität sowie
• die Empfindlichkeit der Kennzahl gegenüber einer erneuten Offenlegung der Methode gegenüber der Stichprobengruppe, was die Methode trotz vieler Versuche, einen Mitarbeiter-NPS (eNPS) zu messen, im Mitarbeiterbereich nutzlos macht.

Warum wir den NPS lieben

Der NPS ist eine wichtige Kennzahl in der Welt der Customer Experience, und viele Führungskräfte verstehen seine Bedeutung und Korrelation mit finanziellem Erfolg. Dies ist an sich schon eine große Leistung und hilft CX-Führungskräften auf der ganzen Welt, sich die Unterstützung der Geschäftsführung für ihre Initiativen zu sichern.

Die Wahl des NPS als Nordstern, dem Ihr Unternehmen auf dem Weg zu mehr Kundenorientierung folgt, ist ein starker Motivator und schafft einen breiten Antrieb für eine bessere CX.

Diese Punkte haben den Net Promoter Score zu einer beliebten Kennzahl gemacht. Allerdings gibt es viele Fallstricke, die man beachten sollte.

Fallstricke, die bei der Verwendung des Net Promoter Score zu beachten sind

Der Net Promoter Score (NPS) ist zwar eine nützliche Kennzahl zur Messung der Kundenzufriedenheit, hat aber auch gewisse Einschränkungen, die berücksichtigt werden sollten. Diese Einschränkungen schmälern nicht den Wert des NPS, aber sie rechtfertigen es, den NPS in Ihrem VoC-Programm mit anderen Messgrößen zu kombinieren. Hier sind nur einige der Fallstricke, die Sie bei der Verwendung des NPS in Ihrem VoC-Programm vermeiden sollten.

Der „Lasst uns NPS machen!“ Befehl aus dem Vorstand

Es ist ein typischer Beginn einer CX-Initiative in einem Unternehmen: Ein Vorstand entscheidet, dass er den NPS erfragen möchte. Ein Team wird damit beauftragt, die Umfrage einzurichten und dann regelmäßig zu wiederholen, um dem Führungsteam diese eine CX-Kennzahl zu liefern.

Diejenigen Unternehmen, die es dabei belassen, keine Folgeanalysen der Umfrageergebnisse durchführen, keine priorisierten Verbesserungsmaßnahmen ableiten und die NPS-Umfrage nicht in ein gut organisiertes Kundenzufriedenheitsprogramm einbetten, haben nichts anderes getan, als Kunden den Aufwand aufzubürden, eine weitere Umfrage auszufüllen. Sie wecken die – zu enttäuschende – Erwartung, dass das Unternehmen etwas mit den Ergebnissen anfangen und sich verbessern wird.

Wenn Sie Teil einer „Let’s do NPS!“-Initiative sind, stellen Sie sicher, dass Sie die CX-Initiative von hier aus weiterentwickeln und sich nicht damit zufriedengeben, nur eine jährliche NPS-Umfrage zu versenden!

Die „Einheitsgröße“ als Fallstrick

Der Net Promoter Score misst die Loyalität! Die Frage ist etwas seltsam und die Skala von 0 bis 10 ist kontraintuitiv zu den Skalen, die in den meisten Kulturen der Welt verwendet werden. Aber das Ergebnis rechtfertigt dies – Sie erhalten im Gegenzug eine weltweit standardisierte Loyalitätskennziffer!

Der Net Promoter Score misst aber nicht die Zufriedenheit! Es gibt bessere Messgrößen dafür, also verfallen Sie nicht der Tendenz, Ihr VoC-Programm nur auf die NPS-Kennzahl zu „standardisieren“ und sie auch zur Messung der Transaktionszufriedenheit zu verwenden.

Wir haben schon erlebt, dass Kunden sehr fragwürdige Algorithmen verwendet haben, um Zufriedenheitswerte auf einer Skala von 0 bis 3 in NPS-Werte umzuwandeln, nur um ihre VoC-Kennzahlen „vergleichbar“ zu machen. Das ist völliger Unsinn und raubt Ihnen die Möglichkeit, Ihre VoC-Kennzahlen auf die beste Art und Weise zu mischen.

Wir haben auch schon erlebt, dass Marktforschungsunternehmen ihren Kunden Fragebögen vorschlugen, bei denen auf die anfängliche NPS-Frage weitere tiefer gehende Transaktionsfragen folgten, bei denen ebenfalls die NPS-Skala verwendet wurde, nur um die Befragten nicht mit zu vielen verschiedenen Skalen zu „verwirren“. Auch das ist Unsinn, denn damit wird ein methodisch falscher Ansatz geschaffen, der den Befragten auch noch langweilt, anstatt relevante Fragen mit geeigneten Skalen zu stellen.

Wenn Sie den NPS einsetzen wollen, messen Sie damit nur die Loyalität Ihrer Kunden, nicht ihre Zufriedenheit mit den Interaktionen und nicht den Aufwand, den sie für die Erreichung ihrer Ziele betreiben mussten.

Der Fallstrick des Mitarbeiter-Net-Promoter-Scores (eNPS)

Während der Net Promoter Score für die Messung der Kundentreue durchaus seine Berechtigung hat, ist er für die Messung der Mitarbeiterstimmung so gut wie unbrauchbar. Die NPS-Methode beruht darauf, dass sie den Befragten nicht enthüllt wird!

Wenn nur eine Führungskraft in der Betriebsversammlung einer Niederlassung verkündet: „nur 9er und 10er sind gute Werte“, ist das Ergebnis verfälscht und die historische Vergleichbarkeit dahin. Genau dies geschieht jedoch in Unternehmen. Zusammen mit dem sehr zufälligen Zeitpunkt von Ereignissen, die mit der Stimmung der Mitarbeiter zusammenhängen, wie z. B. Jahresgespräche, Übernahmen, Entlassungen usw., war bisher noch jede eNPS-Linie in unserer langjährigen Erfahrung so sprunghaft ist wie die in unserem (realen) Beispiel unten.

Der Fallstrick Filiale vs. Zentrale

Es ist ein bewährtes Verfahren, die Leistung Ihrer CX-Initiative mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen zu verknüpfen. Aber seien Sie sich bewusst, dass wir ziemlich gerissen werden können, wenn es darum geht, Wege zu finden, das „System auszutricksen“.

Jede Woche sehen wir Beispiele wie die in der Abbildung unten, bei denen lokale Teams mit Kunden am Point-of-Sale kommunizieren, die NPS-Methode offenlegen und somit die Umfrage und die daraus resultierenden Ergebnisse verfälschen. Nicht immer ist dies böse gemeint – oft wollen die Mitarbeiter nur ihren Teil zum Erfolg beitragen.

Dies ist jedoch ein weiteres Argument dafür, den NPS nicht zur Messung der Transaktionszufriedenheit am Point-of-Sale zu verwenden. Dafür gibt es bessere – fälschungssichere – Messgrößen!

Die „Benchmarking“-Falle

Wann immer wir im Leben bewertet werden, wollen wir wissen, wie wir im Vergleich zu anderen abgeschnitten haben. Dieses Gefühl des Wettbewerbs ist tief in unserer Kultur verwurzelt und treibt uns an, jeden Tag besser zu werden!

Allerdings sind Branchen-Benchmarks und Vergleiche Ihres NPS mit dem Ihrer Konkurrenten eine herrlich nutzlose Zeitverschwendung!

Erstens kaufen Ihre Kunden in der Regel nicht bei Ihren Konkurrenten, sie kaufen bei Ihnen. Folglich vergleichen sie Sie nicht mit Ihren Mitbewerbern, sondern mit ihrer Fluggesellschaft, ihrem Online-Händler, ihrer Telefongesellschaft und ihrem örtlichen Lebensmittelgeschäft.

Zweitens wird jeder Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, wenn er mit einem verfehlten Benchmark oder einem höheren Ergebnis eines Konkurrenten konfrontiert wird, eine Menge Gehirnkapazität darauf verwenden, zu erklären, warum „Ihre Situation so besonders ist, dass man sie einfach nicht vergleichen kann“!

Seien Sie klug und anspruchsvoll, indem Sie Ihren NPS-Wert von heute nicht mit irgendetwas vergleichen, sondern mit Ihrem eigenen NPS-Wert von gestern! Machen Sie sich selbst zum Maßstab für Verbesserungen und streben Sie eine ständige Verbesserung Ihres NPS an, anstatt eine vermeintliche Lücke zu schließen, die vielleicht zu gering oder zu ambitioniert ist – Sie werden nie wissen, was von beidem der Fall ist.